Quando o NPS (Net Promoter Score) simplesmente não funciona

O NPS surgiu em 2003, quando o autor e pesquisador de negócios Fred Heichheld lançou um artigo na revista Harvard Business Review chamado “ The One Number You Need to Grow” (“Um número que você precisa para crescer”). Após esse artigo e depois de vários estudos, Fred Heichheld e a Company Bain & Company lançaram o livro “The Ultimate Question” (“A Pergunta Definitiva”) e também a versão mais atualizada “The Ultimate Question 2.0”. O livro virou um best-seller mundial e a métrica no NPS hoje é adotada por grandes empresas como a Apple, Mercardo Livre, Amazon, Gol, Natura, Allianz, Electrolux e Monsanto por exemplo.

O Net Promoter Score é calculado com base nas respostas a uma única pergunta: Qual é a probabilidade de que você recomendar a nossa empresa / produto / serviço a um amigo ou colega? A pontuação para esta resposta é mais frequentemente com base em uma escala de 0 a 10.

Aqueles que respondem com uma pontuação de 9 ou 10 são chamados de Promotores, e são considerados propensos a apresentar comportamentos de criação de valor, tais como a compra adicional, permanecer clientes por mais tempo, e fazer mais referências positivas para outros potenciais clientes. Aqueles que respondem com uma pontuação de 0 a 6 são rotulados Detratores, e acredita-se ser menos propensos a apresentar comportamentos de criação de valor. Respostas de 7 e 8 são rotulados Passivos ou Neutros e seu comportamento cai no meio de promotores e detratores. O Net Promoter Score é calculado subtraindo a percentagem de clientes que estão Detratores da porcentagem de clientes que são Promotores. Para fins de cálculo de um Net Promoter Score, Passivos contam para o número total de entrevistados, mas não afetam diretamente o resultado líquido global.

Ao longo dos anos, surgiram dúvidas sobre o NPS na imprensa empresarial e nos estudos acadêmicos. Em maio de 2018, foram avaliados em pesquisa mais de 2.000 consumidores nos Estados Unidos e no Reino Unido. Foi solicitado que classificassem até três dessas 10 grandes marcas globais: Twitter, Burger King, American Express, Gap, Uber, Netflix, Microsoft, Airbnb, Amazon e Starbucks. Os participantes foram autorizados a avaliar apenas as marcas que usaram ou compraram. O resultado foi mais de 5.000 classificações e aproximadamente 500 classificações por marca.

A pesquisa primeiro fez a pergunta padrão do NPS sobre a probabilidade de as pessoas recomendarem cada marca. Mas se colocou mais duas perguntas: “Você recomendou esta marca?” E “Você desencorajou alguém de escolher essa marca?” O objetivo era capturar não apenas o que os consumidores esperavam fazer no futuro, mas o que realmente haviam feito.

Ou seja, o NPS nem sempre sinaliza o comportamento de um verdadeiro promotor ou detrator da marca. Considere que um estudo de 2007 com 16.000 consumidores mostrou apenas cerca de metade das pessoas que expressaram a intenção de recomendar empresas específicas realmente o fizeram.

Além disso, muitas vezes trata de um determinado serviço ou produto e não de toda a experiência com a empresa. Em duas jornadas de compra é possível que você tenha resposta diferente para a mesma empresa e muitas vezes o momento da jornada e a segmentação do produto ou serviço não são considerados.

Por exemplo, o NPS presume que alguém não pode ser tanto um promotor quanto um detrator. Mas os seres humanos são complexos e muitas vezes contraditórios. Nossas mentes estão sempre operando em vários planos – colocando fatos, sentimentos e experiências dentro de estruturas contextuais e subjetivas. Um modelo simplificado demais pode ignorar esse estado humano natural.

De fato, a pesquisa revelou que 52% de todas as pessoas que desencorajaram ativamente outras pessoas a usar uma marca também a recomendaram ativamente. E na escala NPS, encontramos consumidores que haviam promovido e criticado ativamente a mesma marca.

Intrigante? Em outra pesquisa com 500 pessoas foi pedido que identificasse uma única marca que eles pediram ativamente que as pessoas evitassem e ao mesmo tempo recomendassem ativamente. Depois foi perguntado qual era a classificação NPS para essa marca e o motivo dessa classificação com mais contexto.

Apareceu que quando, onde, por que e a quem os consumidores elogiaram ou criticaram pareciam independentes de suas classificações no NPS. Por exemplo, uma pessoa (um NPS passivo) recomendou o Spotify a seus amigos por sua facilidade de uso e personalização, mas desencorajou seus pais de experimentá-lo porque ele achava que era muito complicado e muito caro para eles.

Embora os entusiastas gostem de exaltar as virtudes de uma marca que amam, isso não significa que eles gostem de todos os produtos da linha. Outro consumidor odiava o Walmart, dando à empresa um zero na escala NPS. “As lojas estão imundas e superlotadas”, observou ele. Mas ele continuou: “Eu recomendei o Walmart a um amigo porque eles tinham uma mesa barata que seria perfeita para o quarto do amigo”.

Compreender as nuances por trás do incentivo e desencorajamento da compra de produtos é vital para qualquer empresa que esteja buscando crescimento. E nada dessa dualidade foi capturada no NPS.

Nessa mesma pesquiosa aparece que o NPS oferece apenas um guia aproximado para a defesa ativa do consumidor. De acordo com as classificações do NPS, 50% dos clientes foram promotores, mas 69% dos clientes recomendaram uma marca. Portanto, a categorização do NPS perdeu grande parte dos atuais promotores.

A maior disjunção, no entanto, foi com detratores – um grupo pelo qual muitas empresas ficam obcecadas. De acordo com as classificações do NPS, 16% dos consumidores da pesquisa eram detratores, mas apenas 4% de todos os entrevistados disseram a outros para evitar uma marca. De fato, foi demonstrado que os detratores eram sete vezes mais propensos a recomendar uma marca ou não dizer nada do que a menosprezar. Repetidas vezes, os padrões comportamentais reais não se alinhavam às expectativas criadas pelas classificações do NPS.

Obviamente, há uma elegância em uma única pergunta. É fácil perguntar e avaliar e acompanhar as respostas. Mas isso não significa que é fácil entender os resultados do NPS ou melhorá-los.

As empresas se sairiam melhores com uma estrutura focada no comportamento real dos clientes. Tomando a porcentagem de promotores ativos e subtraindo a porcentagem de desencorajadores ativos, elas podem calcular algo que chamamos de pontuação conquistada em promoção, uma abordagem que acreditamos fornecer dados mais claros, mais detalhados e mais acionáveis. Diferentemente da pontuação na pergunta definitiva, essa avaliação considera a real promoção ou o real comportamento detrator.

Ou seja, pensar como estratificar o indicador de NPS adequadamente bem como avaliar o comportamento dos reais promotores e detratores, pode melhorar a avaliação desse indicador e garantir atuação efetiva nos processos e nas cadeias de valor para gerar a melhor experiência do cliente.