Mais Agilidade à Excelência Operacional através do Kaizen Sprint®

Kaizen Sprint vem sendo um grande exponencial com o crescimento do movimento corporativo à cerca da Agilidade, temos recebido uma série de questionamentos de como podemos integrar os Métodos Ágeis à Excelência Operacional e especialmente à abordagem Lean Seis Sigma.

Vale lembrar que os Métodos Ágeis são uma alternativa à gestão tradicional de projetos, e nasceram nos braços do desenvolvimento de software, mas hoje podem ser aplicados a qualquer tipo de projeto (inclusive os que não remetem ao desenvolvimento de software).

 Já o conceito de Excelência Operacional vem do início da década de 1980, desde que Tom Peters e Robert H. Waterman, Jr. publicaram seu livro In Search of Excellence. O livro voltou o olhar das empresas para a importância de dividir o poder de decisão entre todos os níveis hierárquicos de uma corporação, utilizando apenas os processos indispensáveis para solucionar problemas.

Ou seja, a Excelência Operacional atinge-se através da integração e coordenação das diversas funções e processos de negócio, buscando a eficácia, para que a tomada de decisões seja o mais célere possível. O objetivo máximo é a melhoria contínua para se atingir a qualidade na prestação do serviço e nos produtos.

Dessa forma, a primeira conclusão importante é que não existe dicotomia entre os Métodos Ágeis e a Excelência Operacional. A primeira descreve como coordenar projetos de forma mais eficiente comparativamente ao modelo tradicional, e a segunda descreve uma série de práticas organizacionais com foco na melhoria contínua.

Vale ressaltar que a Excelência Operacional é uma definição mais conceitual e estratégica, descrevendo todas as boas práticas de uma organização em torno da Qualidade, enquanto os Métodos Ágeis descrevem formas e boas práticas para gestão dos projetos, sendo assim uma visão mais operacional ou tática. A partir disso, podemos considerar que os Métodos Ágeis estão contidos dentro das práticas de Excelência Operacional, e não o contrário.

Existem diversas metodologias para alcançarmos a Excelência Operacional, entre elas o TQM, o TPM, o Lean, o Seis Sigma e o Lean Seis Sigma (entre outras). Cada uma delas com suas particularidades em termos de foco, condicionantes, recursos e forma de condução. Os Métodos Ágeis, considerando o foco na capacidade de adaptação, na janela de tempo pré-definida e na priorização pelo incremento de valor, servem de base para revisitarmos principalmente os recursos e forma de condução dos projetos de melhoria contínua. Dessa forma, o desafio é avaliarmos como conduzimos a rotina de projetos do ponto de vista de pessoas, duração e forma de disposição dos facilitadores e partícipes.

Podemos verificar na imagem abaixo que, para cada abordagem metodológica típica da Excelência Operacional (sem entrar no detalhe de cada uma delas), possui um padrão de mercado no que diz respeito à disposição de recursos e à duração.

Focando prioritariamente no Lean Seis Sigma, podemos perceber que as duas principais abordagens são diametralmente opostas: O DMAIC, tipicamente utilizado para projetos mais complexos e transformacionais, possui duração elevada (06 meses a 12 meses em média) e dispõe de recursos não dedicados (em torno de 4 horas por semana para a equipe de trabalho. Já o Kaizen, tipicamente utilizado para temas mais operacionais, possui uma curta duração (tipicamente 5 dias) e dispõe de recursos totalmente dedicados (8 horas por dia durante todo o evento).

Não é difícil concluir então que o Kaizen, por definição, é mais Ágil que o DMAIC. Mas por quê, então, não consideramos o próprio Kaizen como a melhor forma de condução Ágil para a Melhoria Contínua? A resposta está nas suas limitações no que tange a complexidade dos temas tipicamente conduzidos por essa metodologia, a capacidade de manutenção dos resultados posteriores e a atual necessidade das organizações.

A demanda atual das empresas é, no mínimo, antagônica: Como conduzir projetos da relevância e complexidade do DMAIC com a velocidade do Kaizen sem abrir mão do grau de análise e tão pouco da capacidade de sustentação de resultados?

É aí que os Métodos Ágeis podem e devem servir de referência. Nós do Setec Consulting Group desenvolvemos um modelo de integração (Framework de Integração SCG 1.0® ) entre todas as metodologias da Excelência Operacional adicionando mais uma nova metodologia: o Kaizen Sprint®.

O Framework de Integração SCG 1.0® possibilita, em seus quatro níveis, um diagnóstico preciso de todas as oportunidades de tal forma que podemos ajustar os recursos e a forma de condução de temas complexos através de sprints de melhoria focada.

O Kaizen Sprint® foi desenvolvido pelos consultores Gilberto Strafacci, José Goldfreind e Márcio Abraham entre os anos de 2016 e 2017 após diversos esforços para integrar o pensamento àgil à gestão de projetos de melhoria. Fundamentalmente, o Kaizen Sprint®incorpora o ciclo de vida iterativo e incremental à típica condução preditiva dos projetos de melhoria contínua, mais especificadamente o DMAIC. Métodos ágeis são tanto iterativos, quanto incrementais. São iterativos por que o trabalho realizado é sempre melhorado em ciclos subsequentes. São também incrementais, por que o trabalho planejado é entregue em partes que são adicionadas ao todo do projeto.

Um processo iterativo é aquele que faz progresso através de tentativas sucessivas de refinamento. Um processo incremental é aquele em que o incremento de valor é feito em partes. Cada pedaço ou incremento representa um subconjunto de funcionalidades ou de resultados parciais. No desenvolvimento de software o incremento pode ser, por exemplo, algumas funções ou telas de um sistema. Já para os projetos de melhoria, trata-se de uma variável (ou indicador de processo ou subprocesso) que sensibiliza o resultado final. Além disso, cada incremento deve ser funcional, ou seja, no caso de melhorias, a variável tratada deve passar por todo o ciclo de análise e melhoria, mudando seu patamar de desempenho.

Apesar dos Quickwins (ações rápidas da etapa Measure), a metodologia DMAIC concentra boa parte das melhorias e sensibilização das variáveis de processo (e também do resultado) para a fase Improve que ocorre entre três a seis meses após o início do projeto. Além disso, ao longo do funil de análise, muitas variáveis não são tratadas ou aprofundadas dada a restrição de recursos para capitanear todas as ações ao mesmo tempo. Por definição, a metodologia DMAIC possui um ciclo de vida preditivo no qual geramos um acúmulo e dependência entre etapas, tornando-a pouco ágil. Não é raro, por restrições de recursos e tempo, entrarmos na fase de controle para gerenciarmos um plano de ação em andamento (com poucas ações efetivamente realizadas) ao invés de monitorarmos o resultado das ações já concluídas e garantirmos sua sustentação. Muitos projetos usam a fase de controle como uma extensão da fase de melhoria. Isso pois, acumulamos muitas ações do mesmo projeto e de vários projetos da onda ao mesmo tempo. Demandamos as áreas envolvidas no plano de ação, principalmente TI e Manutenção, num espaço muito concentrado de tempo. Dessa forma, inevitavelmente, poucas ações serão concluídas dentro do prazo esperado.

Cabe também mencionar que isso gera uma percepção de lentidão e morosidade. Ao longo do projeto começamos a discutir as melhorias e sensibilizar efetivamente o resultado após meses de trabalho. Para conter a ansiedade dos stakeholders, muitos grupos buscam ações em andamento de outras frentes que não o projeto e apresentam como evidência de melhoria, gerando também dúvida ou descrédito.

Dessa forma, o Kaizen Sprint® roda o ciclo inteiro do DMAIC em janelas de 1 a 5 semanas com recursos totalmente dedicados ou parcialmente dedicados. A novidade desse método é a utilização de um formato de coaching integrativo e colaborativo desenvolvido também pelo Setec Consulting Group chamado Wave Coaching® (tema de um próximo artigo). O resultado, ao final de 06 meses, é a realização de pelo menos 04 Sprints com melhorias sistemáticas e constantes para todas as variáveis críticas prioritárias ao incremento de valor. Ou seja, no mesmo período de projeto, conduzimos pelo menos 4 etapas de incremento real de valor, priorizado pela sua criticidade. Dividimos a etapa de análise e melhoria para distribuir melhor o avanço das ações e dos resultados para cada variável crítica e para o indicador de resultado.

Abaixo, visão geral do Kaizen Sprint® e a descrição de alguns de seus componentes, rotinas e papéis:

Diagnóstico: Medição e Avaliação do indicador de resultado (Y) em termos de suas variáveis (X). Priorização em termos do incremento de valor.

Kaizen Sprint®  Planning: Definição da meta do Sprint, em termos da variável que promove maior incremento de valor, para uma janela de 1 a 5 semanas considerando a disponibilidade de recursos.

Sprint: Execução das etapas de Análise, Melhoria e Controle para as entregas definidas durante o KSP em 5 dias corridos com recursos totalmente dedicados ou por 5 semanas com recursos dedicados 1 dia por semana. Durante o Sprint, os belts e equipe devem ter autonomia para promoção da melhoria

Sprint Review: Avaliação do incremento de valor promovido, em até 30 dias, no indicador de resultado (Y). Deve ser validado pelo Champion.

Sprint Retrospective: Ao final de cada Sprint e de todos os Sprints necessários ao incremento de valor, promover uma discussão para refinamento da abordagem metodológica, condução de cada componente e participação de cada membro da equipe de trabalho. Deve envolver o Coach, os Belts e o Champion.

Wave Coaching® : Formato de condução de coaching em Obeya (War Room) estruturado, executado de forma colaborativa, interativa e prática pelo Coach.

Sponsor: Responsável pela disponibilidade de recursos e validação estratégica do indicador de resultado (Y) a ser priorizado. Participa do tollgate para avaliar o andamento de todos os Kaizen Sprints® .

Champion: Responsável pela avaliação do incremento de valor promovida pelo Sprint além da disposição de recursos para realização das melhorias sustentadas. Deve priorizar e validar o conteúdo do Kaizen Sprint Backlog.

Belt: Recurso dedicado em cada Sprint para realização das análises e melhorias do Kaizen Sprint®  Backlog.

Coach: Recurso necessário para a facilitação metodológica na estruturação do Framework completo e/ou cada Sprint. É responsável por conduzir o Wave Coaching® com os Belts.

Tollgate: Evento com Sponsor, Champions e Belts para apresentação de todos os Kaizen Sprints em andamento e conjuntamente ao final de cada dois Sprints.

Dessa forma, podemos verificar que o Kaizen Sprint® é uma nova forma de condução que ocupa uma lacuna entre o Kaizen e o DMAIC e que bebe na fonte dos Métodos Ágeis no que tange a forma das entregas (mais constantes e mais curtas) além de utilizar nomenclatura próxima ao framework Scrum. Isso pois, os papéis e rotinas do Lean Seis Sigma já eram muito similares às práticas propostas no Scrum.

O Kaizen Sprint®  não substitui o DMAIC ou o Kaizen, sendo mais uma opção que depende da disponibilidade de recursos, da capacitação do time, da característica do tema e da maturidade na estruturação do Framework de Integração SCG 1.0® . Possui a vantagem de ser simples, facilmente integrado às metodologias atualmente disponíveis e parte de capacitações similares para os belts. A formação do coach é aquela que sofre maior alteração pois este deve conhecer o Kaizen Sprint e o Framework com profundidade.

O Kaizen Sprint® resolve o problema da falta de agilidade da metodologia DMAIC sem abrir mão da profundidade de análise e permite ao Kaizen convencional uma maior sustentabilidade e amarração estratégica para resultados transformacionais.

Para saber mais sobre o Framework de Integração SCG 1.0® e o Kaizen Sprint® , entre em contato com nossa equipe do Setec Consulting Group.