Design-Centric Enterprise: Organizações Centradas no Design

Há uma mudança em andamento em grandes organizações, que coloca o Design muito mais próximo do centro da empresa. Mas a mudança não é sobre estética. É sobre aplicar os princípios do Design ao modo como as pessoas trabalham.

Essa nova abordagem é, em grande parte, uma resposta à crescente complexidade da tecnologia moderna e dos negócios modernos. Essa complexidade assume muitas formas. Às vezes, o software está no centro de um produto e precisa ser integrado ao hardware (por si só, uma tarefa complexa) e simplificado e intuitivo do ponto de vista do usuário (outro desafio difícil). Às vezes, o problema que está sendo enfrentado é em si multifacetado: pense em quanto mais difícil é reinventar um sistema de prestação de serviços de saúde do que projetar um sapato. E às vezes o ambiente de negócios é tão volátil que uma empresa deve experimentar múltiplos caminhos para sobreviver.

Há um fato comum sobre cenários complexos: as pessoas precisam de ajuda para entendê-los. Especificamente, as pessoas precisam que suas interações com tecnologias e outros sistemas complexos sejam simples, intuitivas e prazerosas. Um conjunto de princípios coletivamente conhecidos como Design Thinking – empatia com os usuários, uma disciplina de prototipação e tolerância ao fracasso entre eles – é a melhor ferramenta que temos para criar esse tipo de interação e desenvolver uma cultura organizacional ágil e flexível.

O que é uma empresa centrada no design? Como o design tem sido historicamente igualado à estética e ao artesanato, os designers têm sido celebrados como apenas artistas excêntricos. Mas uma empresa centrada no design transcende o design como um papel, transmitindo um conjunto de princípios a todas as pessoas que ajudam a trazer ideias para a vida. Vamos considerar esses princípios.

Concentre-se nas experiências dos usuários, especialmente nas emocionais. Para criar empatia com os usuários, uma organização centrada em design capacita os funcionários a observar o comportamento e a tirar conclusões sobre o que as pessoas querem e precisam. Essas conclusões são tremendamente difíceis de expressar em linguagem quantitativa. Em vez disso, as organizações que “vivem” o design usam linguagem emocional (palavras que dizem respeito a desejos, aspirações, envolvimento e experiência) para descrever produtos e usuários.

Os membros da equipe discutem a ressonância emocional de uma proposta de valor, tanto quanto discutem os requisitos de utilidades e produtos. Uma proposta de valor tradicional é uma promessa de utilidade: se você comprar um Lexus, a montadora promete que você receberá transporte seguro e confortável em um veículo de alto desempenho bem projetado. Uma proposta de valor emocional é uma promessa de sentimento: se você comprar um Lexus, a montadora promete que você se sentirá mimado, luxuoso e rico.

Em organizações centradas em design, a linguagem emocionalmente carregada não é denegrida como tola, boba ou preconceituosa. As conversas estratégicas nessas empresas abordam com frequência como uma decisão de negócios ou uma trajetória de mercado influenciará positivamente as experiências dos usuários e, muitas vezes, reconhecerão apenas implicitamente que as ofertas bem projetadas contribuem para o sucesso financeiro. O foco em grandes experiências não se limita a designers de produto, profissionais de marketing e estrategistas, pois infunde todas as funções voltadas para o cliente.

Normalmente, seu único contato com os usuários é por meio de faturas e sistemas de pagamento, que são projetados para otimização de negócios internos ou “requisitos do cliente” predeterminados. Mas esses sistemas são pontos de contato que moldam a impressão que o cliente tem da empresa. Em uma cultura voltada para a experiência do cliente, os pontos de contato financeiros são projetados em torno das necessidades dos usuários, e não das eficiências operacionais internas.

Crie modelos para examinar problemas complexos. O Design Thinking, primeiro usado para fazer objetos físicos, está sendo cada vez mais aplicado a questões complexas e intangíveis, como a forma como um cliente experimenta um serviço. Independentemente do contexto, os pensadores de design tendem a usar modelos físicos, também conhecidos como artefatos de design, para explorar, definir e se comunicar. Esses modelos – principalmente diagramas e esboços – complementam e, em alguns casos, substituem as planilhas, especificações e outros documentos que definem o ambiente organizacional tradicional. Eles adicionam uma dimensão fluida à exploração da complexidade, permitindo o pensamento não-linear ao lidar com problemas não-lineares.

Use protótipos para explorar soluções potenciais. Em organizações centradas em Design, você normalmente verá protótipos de novas ideias, novos produtos e novos serviços espalhados por escritórios e salas de reunião. Enquanto diagramas como mapas de jornada do cliente exploram o espaço do problema, os protótipos exploram o espaço da solução. Eles podem ser digitais, físicos ou diagramáticos, mas em todos os casos são uma maneira de comunicar idéias. O hábito de exibir publicamente protótipos ásperos sugere uma cultura de mente aberta, que valoriza a exploração e a experimentação sobre o seguimento de regras. O MIT Media Lab formaliza isso em seu lema, “Demo or die”, que reconhece que apenas o ato de prototipagem pode transformar uma ideia em algo realmente valioso – por si só, as idéias são uma dúzia de dúzias. Empresas centradas em Design não hesitam em mexer em idéias em um fórum público e tendem a iterar rapidamente em protótipos – uma atividade que o especialista em inovação Michael Schrage chama de “jogo sério”. Em seu livro sobre esse título, ele escreve que a inovação é “mais social do que pessoal”. Ele acrescenta: “A prototipagem é provavelmente o comportamento mais pragmático que a empresa inovadora pode praticar”.

Tolerar a falha. Uma cultura de Design é estimulante. Não incentiva a falha, mas a natureza iterativa do processo de design reconhece que é raro acertar na primeira vez. A Apple é célebre por seus sucessos, mas uma pequena escavação revela o tablet Newton, o sistema de jogos Pippin e o sistema operacional Copland – produtos que não se saíram tão bem. (Pippin e Copland foram descontinuados depois de apenas dois anos.) A empresa aproveita o fracasso como aprendizado, encarando-o como parte do custo da inovação. Greg Petroff, diretor de experiência da GE Software, explica como o processo iterativo funciona na GE: “A GE está se afastando de um modelo de requisitos exaustivos de produtos. As equipes aprendem o que fazer no processo de fazê-lo, iterar e articular. ”Os funcionários em todos os aspectos da empresa devem perceber que podem assumir riscos sociais – por exemplo, sem idéias, sem perder a face ou sofrer punições repercussões.

Exponha a restrição cuidadosa. Muitos produtos baseados em uma proposta de valor emocional são mais simples que as ofertas dos concorrentes. Essa restrição resulta de decisões deliberadas sobre o que o produto deve fazer e, tão importante quanto, o que ele não deve fazer. Ao remover recursos, uma empresa oferece aos clientes uma experiência clara e simples. O termostato Nest, por dentro, uma peça complexa de tecnologia, oferece menos funções externas do que outros termostatos, proporcionando uma experiência emocional que reflete a cultura de design da empresa. Como o CEO Tony Fadell disse em uma entrevista publicada na Inc., “No final do dia você tem que adotar um sentimento – em seus anúncios, em seus produtos. E esse sentimento vem do seu interior.

Quais tipos de empresas estão fazendo essa mudança? Enquanto gigantes da indústria, como IBM e GE, percebem que o software é uma parte fundamental de seus negócios, eles também estão reconhecendo os extraordinários níveis de complexidade que devem administrar. O Design Thinking é uma ferramenta essencial para simplificar e humanizar. Não pode ser extra. precisa ser uma competência essencial. “Não há mais nenhuma distinção real entre a estratégia de negócios e o design da experiência do usuário”, disse Bridget van Kralingen, vice-presidente sênior da IBM Global Business Services, em um comunicado à imprensa. Em novembro de 2013, a IBM abriu um estúdio de design em Austin, Texas – parte do investimento de US$ 100 milhões da empresa na construção de uma organização de design massiva. Como Phil Gilbert, o gerente geral do esforço, explicou em um comunicado de imprensa: “Simplesmente, nosso objetivo – em uma escala incomparável no setor – é modernizar o software corporativo para o usuário atual, que exige excelente design em todos os lugares, em casa e no trabalho. ”A empresa pretende contratar 1.000 designers.

O design thinking é uma ferramenta essencial para simplificar e humanizar. A IBM e a GE não estão sozinhas. Toda empresa estabelecida que passou de produtos para serviços, de hardware para software ou de produtos físicos para digitais precisa focar novamente na experiência do usuário. Toda empresa estabelecida que pretenda globalizar seus negócios deve inventar processos que possam se ajustar a diferentes contextos culturais. E toda empresa estabelecida que opta por competir em inovação, em vez de eficiência, deve ser capaz de definir os problemas artisticamente e experimentar seu caminho para as soluções.

Quais são os desafios? Tipicamente, em empresas tradicionais que possuem alguma preocupação com o design, estas iniciativas ficam guardadas com um grupo seleto de “criativos”. Levar o pensamento de Design para toda a organização não é uma tarefa fácil. Como muitas organizações com culturas arraigadas que tiveram sucesso por muitos anos, a empresa enfrentou vários obstáculos.

Aceitando mais ambigüidade. Empresas que valorizam a eficiência operacional tendem a tangibilizar as iniciativas através dos ganhos. O design, no entanto, não se adapta facilmente às estimativas. É difícil, se não impossível, entender quanto valor será entregue por meio de uma experiência melhor ou calcular o retorno de um investimento em criatividade.

Abraçar o risco. A inovação transformadora é inerentemente arriscada. Envolve inferências e saltos de fé; Se algo não tiver sido feito antes, não há como garantir seu resultado. O filósofo Charles Peirce disse que os insights nos chegam “como um lampejo” – em uma epifania – tornando-os difíceis de racionalizar ou defender. Os líderes precisam criar uma cultura que permita que as pessoas arrisquem e sigam em frente sem um entendimento completo e lógico de um problema.

Redefinindo expectativas. À medida que os líderes corporativos se conscientizam do poder do design, muitos vêem o design thinking como uma solução para todos os seus problemas. Designers, aproveitando seu novo nível de influência estratégica, muitas vezes reforçam essa impressão. Mas o design não resolve todos os problemas. Ajuda as pessoas e organizações a cortar a complexidade. É ótimo para inovação. Funciona muito bem para imaginar o futuro. Mas não é o conjunto certo de ferramentas para otimizar, simplificar ou operar um negócio estável. Além disso, mesmo que as expectativas sejam definidas adequadamente, elas devem estar alinhadas em torno de um cronograma realista – a cultura muda lentamente em grandes organizações. Um foco organizacional no design oferece oportunidades únicas para humanizar a tecnologia e desenvolver produtos e serviços emocionalmente ressonantes. Adotar essa perspectiva não é fácil. Mas isso ajuda a criar um local de trabalho onde as pessoas querem estar, que responde rapidamente à dinâmica de negócios em mudança e capacita os colaboradores individuais. E como o design é empático, ele leva implicitamente uma abordagem humana mais ponderada aos negócios.

*Artigo traduzido e adaptado da publicação da HBR de Jon Kolko.