Customer Experience e o que as empresas estão fazendo de errado nessa frente
Um cliente exigente representa uma oportunidade. Em outras palavras, em uma era caracterizada pela transformação digital, os clientes são extremamente conscientes e conectados, dispondo de uma infinidade de opções de produtos ou serviços.
Para esse público, cada vez mais, o produto ou serviço prestado é menos influente na sua decisão de compra. Ou, em outras palavras, cada vez mais a experiência assume grande papel na percepção de valor e diferenciação frente aos concorrentes. Dessa forma, dissociar a entrega da jornada é uma mentalidade que tende a se tornar cada vez mais obsoleta (se já não é).
As estruturas organizacionais, através das suas camadas, hierarquias e torres não são adequadas para monitoramento, controle e gestão de toda a jornada do cliente. Mesmo em empresas maduras, orientadas para processos, a visão cliente-fornecedor entre as etapas não permite a visão holística requirida para avaliação das entregas ao longo de cada interação e ponto de contato com o cliente. Dessa forma, a Gestão da Experiência do Cliente ( em inglês, CXM) desempenha um papel crucial nas organizações para possibilitar, através das estruturas das áreas, a visão completa dos processos do cliente para o cliente.
A Gestão da Experiência do Cliente não é um puxadinho ou um spin-off das áreas de Atendimento, Satisfação, Ouvidoria, Qualidade ou Garantia. Também não é uma área própria, finalística, que somente monitora o NPS (Net Promoter Score) e tão pouco é responsável por auditar os processos com foco em sua responsabilização para garantir melhor execução de suas rotinas frente ao consumidor.
O primeiro erro em se introduzir a Gestão da Experiência do Cliente é trata-la como uma área nova responsável pela jornada do usuário. Pode parecer óbvio, mas toda organização possui essa responsabilidade. De outra forma, criamos uma área fiscalizadora e tiramos da mão dos processos a responsabilidade da criação de valor nos pontos de contato. O papel do CXM é exatamente o contrário.
Primeiramente, precisamos entender que existem diferenças entre a tratativa de melhoria da jornada atual através da melhoria de processos e a tratativa de criação de novas jornadas com foco em inovação. Apesar de ambas começarem com um Service Blue Print e terem o mesmo objetivo, melhorar uma jornada está mais associado ao entendimento das causas de baixo desempenho e variabilidade nos pontos de contato enquanto a criação de uma nova jornada passa, tipicamente, pela digitalização da experiência do cliente através de novos serviços, segmentação, modelos preditivos e novas formas de atendimento. Essa é a primeira separação das iniciativas que deveria ser feita.
Independente do modelo, conduzir essas tratativas como projetos internos de CXM é, novamente, assumir a responsabilidade por processos de outras áreas e, por fim, gerir por conflitos. A Gestão da Experiência do Cliente tem por objetivo promover a transformação dos processos através da mobilização e engajamento das áreas, de forma metodológica, sem internalizar definitivamente recursos ou a responsabilidade de outras áreas.
Através de projetos de maior ou menor duração, as áreas são envolvidas para melhoria ou inovação dos seus processos com a disponibilização de recursos, dados e tecnologia. A Gestão da Experiência do Cliente os organiza de forma prioritária e inteligente, permitindo um alinhamento de propósito transacional ao longo de toda cadeia da organização.
Não é raro vermos profissionais sendo abduzidos pelas iniciativas de Customer Experiencecomo se estivessem em um novo departamento. Nesses casos, as áreas que dispõe desses recursos estão tendo como retorno ZERO aprendizado de como suas atividades precisam ser melhoradas ou modificadas. Parece que a iniciativa é uma ilha isolada sem nenhuma visibilidade ou conexão com o restante da organização. Dessa forma, é necessário um comitê, capitaneado pela Gestão da Experiência do Cliente que desdobre e comunique os gestores e os times das suas frentes de atuação, análise e propostas. Assim, promovendo consciência e conhecimento sobre os impactos para o cliente e suas necessidades.
Com frequência também vemos um grande desalinhamento entre as iniciativas de CXM e outras frentes tais como projetos de Digital, Melhoria Contínua, Qualidade, Inovação e Tecnologia da Informação. Isso pois, essas frentes também são tratadas como áreas e não como vetores conjuntos de criação de valor associados a um planejamento estratégico devidamente desdobrado e uníssono. A falha na definição estratégica das frentes de trabalho, na composição harmoniosa e multidisciplinar dos times junto da falha de comunicação e transparência criam conflitos, concorrência interna, canibalização de resultados, retrabalho e péssimo aproveitamento do capital humano.
Não é obrigatoriamente necessário criar uma nova área para se iniciar na Gestão da Experiência do Cliente. As empresas podem partir de um diagnóstico bem feito das necessidades dos usuários pelas áreas que já fazem esse monitoramento e controle, assim desdobrando as iniciativas através de um comitê que envolva os gestores das áreas críticas e que irão disponibilizar seus recursos nas frentes de trabalho através de metodologia apropriada. Esse time multidisciplinar junto do comitê deve desdobrar nas áreas as mudanças requeridas para que sejam perenes e sustentáveis. Faz sentido, então, integrar as áreas que já atuam orientadas por projetos nesses temas e que já possuem competência para atuar como agentes de transformação e facilitadores, mas agora com foco direcionado para jornada do usuário.
Da forma errada, é uma questão de tempo para que as áreas que dispõe de recursos para as iniciativas de CXM comecem a vê-la como concorrente e assim o cliente deixe de ser o foco ou a principal preocupação dos gestores. Para uma empresa ter Gestão da Experiência do Cliente, ela deve ter constância de propósito, organizar seus recursos e suas iniciativas de forma apropriada e colocar o cliente no centro de tudo sem criar uma nova área isolada para ser seu babá.
