Como controlar o processo em seu andamento para garantir resultados no futuro?

Muitas empresas, ao chegarem ao final do ano, olham seus resultados com certa surpresa e se dão conta de que os números referentes ao desempenho anual de seus processos estão muito aquém do esperado. Às vezes, medidas drásticas são tomadas, objetivando a correção de possíveis falhas cometidas que, em muitos casos, não foram percebidas no momento.

Soluções reparadoras, com o enfoque em justificar um desempenho inferior ao esperado, são frequentes no dia-a-dia empresarial. Esta visão não se restringe apenas a casos de fracasso. Bônus por metas alcançadas é uma premiação aonde, muitas vezes, o colaborador apenas tem ciência de que vai alcança-la no momento em que analisa seus resultados ao final do ano.

Esta cultura de “Gestão de Resultados” não vai e e nem deve sair de cena. Muitas empresas que realizam este método, também chamado de Hoshin Kanri, o fazem de maneira correta. Veremos neste artigo que a medição de resultados para níveis estratégicos, assim como a medição de resultados dos processos que uma empresa realiza, têm que continuar. Esta métrica é importante e continuará sendo um demonstrativo de resultados muito utilizado por Diretores e Gerentes. Porém, não adianta nada monitorarmos medições sobre resultados, se não soubermos como controla-los.

Conheceremos neste artigo o SGCP (Sistema de Gerenciamento e Controle do Processo), que traz esta abordagem pois além de incluir indicadores de controle de resultado, possibilita ter o controle necessário sobre as variáveis que o impactam.

Medir causas de um sintoma pode, a longo prazo, criar uma dinâmica na empresa de passar a tratar os problemas a partir de suas raízes e de não tomar ações apenas quando o resultado final não é o esperado. Afinal, o cliente não quer receber um brinde para amenizar a reclamação que ele fará sobre um serviço mal realizado.

O que são indicadores?

Como a própria palavra diz, a função de um indicador é indicar algo. E por mais banal que esta frase possa parecer, temos que pensar neste sentindo porque muitas vezes empresas avaliam um indicador como sendo apenas um apontamento de um estado momentâneo do processo. Na verdade, sua função é indicar anomalias no processo, e a partir disto tomar ações para que esse volte a ter o desempenho esperado.

Existem diversos tipos de indicadores atualmente, porém quando falamos de excelência operacional, hoje em dia podemos separa-los em três níveis:

– KPI:

Os chamados KPI’s (Key Process Indicators) são os indicadores estratégicos ou de negócio que avaliam o desempenho, ou melhor, a saúde de uma empresa. Estes são indicadores de Alto Nível, que medem o desempenho dos negócios core de uma empresa, além de seu desempenho financeiro ou então, o nível de atendimento ao cliente. Eles visam mostrar se a empresa está cumprindo sua missão.

– Indicadores Outcome (Y):

Os Indicadores Outcome’s (Y), também chamados de Indicadores de Resultados, medem se os processos atendem aos requisitos válidos determinados pelos clientes de uma empresa. Por exemplo, se os clientes de um hospital entendem que um bom atendimento no pronto socorro deve ocorrer em menos de 2 horas, o indicador outcomevai mostrar qual o percentual de pessoas que foram atendidas acima deste tempo. No caso de uma pesquisa de satisfação sobre um treinamento, seria o percentual de pessoas satisfeitas com o treinamento ministrado. São indicadores que medem o processo depois que ele ocorreu.

– Indicadores Upstream (X):

Por fim, temos o terceiro nível de indicadores, o qual este artigo busca mostrar sua total relevância. Os Indicadores Upstream’s, mais conhecidos como Indicadores de Processo, são localizados dentro do fluxo de atividades que compõe um processo. Geralmente estes indicadores são pontos de controle que estão localizados em atividades críticas do processo, que se por ventura sofrerem algum problema, prejudicarão o resultado final desse. Eles controlam as variáveis do processo, durante a sua execução.

Figura – Níveis de Indicadores

FONTE: Treinamento de Green Belt Setec Consulting Group

O Porque de controlar o processo em suas varáveis

Vamos voltar um pouco no tempo. Pense quando você estava na sala de aula, e ao olhar para lousa se deparou com uma das equações mais simples e instigantes que existem: f(x)=y.

Você deve estar pensando o que um artigo que fala sobre o gerenciamento de processos tem a ver com a sua aula do ensino fundamental. Na verdade, esta simples equação pode ser vista como um divisor de águas no entendimento de empresas sobre como atuar de modo a garantir que os resultados de seus processos estejam dentro do esperado.

Vamos pensar na lógica da equação: ela diz que o resultado Y é uma função de X. Isto significa que Y depende de X para que seu valor sofra algum tipo de alteração. Se Y=2X, para cada valor de X que eu variar, meu resultado Y dobrará. Pensemos que X é a temperatura de um forno, e a pizza que está dentro dele tem sua temperatura seguindo esta equação. Caso eu aqueça o forno até 200oC, oferecemos ao cliente, além de uma grande chance de queimar a boca, uma pizza que sairá do forno na temperatura de 400oC. O cliente não quer uma pizza nesta temperatura, mas a temperatura da pizza é apenas o resultado. O entendimento de onde se deve ocorrer a mudança é no procedimento, na atividade, neste caso no setup da temperatura do forno.

Voltemos ao mundo empresarial. Cada processo que somos responsáveis tem que obter um resultado, e geralmente somos cobrados para que atingirmos nossa meta todo final de ano. Mas como faremos isto, se não temos controle sobre o resultado? A resposta está em criar procedimentos para controlar as variáveis que geram estes resultados. E aí entram dois conceitos que muitas vezes são vistos como o mesmo. Os conceitos de monitorar e de controlar.

Monitorar um processo acontece na medida em que o responsável por esse acompanhe os resultados levantados por seus indicadores outcome’s, e realize uma análise sobre o aumento ou diminuição dos valores demonstrados. Porém, por outro lado, controlar um processo exige uma intervenção em alguma atividade que não esteja sendo realizada de acordo com o esperado de modo a evitar a propagação do erro até seu resultado final.

Para que possamos atender nossos objetivos estabelecidos, precisamos controlar nossas atividades críticas de modo que, ao assegurar a execução delas de forma correta, estaremos controlando as variáveis que garantirão que o processo terá um bom resultado.

SGCP – Sistema de Gerenciamento de Controle de Processos

Baseado em ferramenta criada pela Coca-Cola® chamada PMCS, o SGCP é um sistema criado pelo Setec Consulting Group® para controle integrado e gerenciamento dos processos que uma empresa executa. Sua sistemática consiste na avaliação constante dos indicadores de controle e de resultado de um processo, que ao reportarem alguma anomalia indicam qual ponto crítico do processo, ou então se seu resultado, está aquém do esperado. Além disso, ele contempla todo o fluxograma do processo, para realizar a correspondência com seus indicadores e o plano de controle para verificação e coleta de dados para alimentar o sistema. Este plano de controle contém a frequência de medição, tamanho da amostra de dados a coletas, Método de Coleta, Formato de Apresentação (Gráfico), Responsável pela Medição, Ação Emergencial/Ação de Contenção / Ação de Controle, e Responsável pela ação.

Figura 2 – Exemplo SGCP de um processo de lavar carro

FONTE: Setec Consulting Group

Deste modo, além de um fluxograma desenhado, o processo tem documentado a forma de medição de seu sucesso, e os pontos críticos que devem ser controlados para que este ocorra. Com esta sistemática, a partir do momento em que uma baixa de desempenho ocorrer, será possível detectar seu motivo, e a partir disto podem ser iniciados projetos de melhoria contínua como DMAICs e DMADVs, ou Kaizens. Assim que os projetos forem realizados, e os resultados esperados forem restabelecidos, os novos – ou, se por acaso não mudaram, velhos –  indicadores são atualizados no SGCP, para que o controle continue.

O próximo passo

Este artigo abordou a importância do controle das variáveis do processo durante o seu andamento, visando garantir que a longo prazo os processos da empresa tenham resultados dentro da meta esperada.

Metodologias como o DMAIC também se pauteiam nos estudos das causas, ou variáveis, para que consequentemente seus resultados acompanhem as melhorias traçadas. Porém, escolha pelo SGCP como um exemplo se dá pela aplicação além dos projetos de melhoria. É a forma como gerimos nosso ambiente. Projetos de melhoria, por exemplo, são medidas a serem tomadas após o percebimento da inconsistência dos números nos Indicadores. Eles são consequências.

Precisamos agora de mais métodos para que criemos um procedimento de controle do nosso processo, pautado pela existência dos indicadores criados em projetos, desenvolvendo uma cultura de acompanhamento contínuo e em tempo de real destes. Nosso papel é moldar uma sistemática sólida, para que a longo prazo, não perdemos as melhorias conquistadas e, principalmente, entendemos sempre porque alcançamos ou não nossos objetivos.

Referências:
Treinamento Green Belt – Setec Consulting Group
Treinamento PMCS – Coca-Cola OE

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Co-autor:
Gilberto Strafacci

Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Especialista em análise de desempenho de empresas pela FGV, engenharia pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), Master Black Belt pelo Setec Consulting Group e pela SixSigma.us (Toronto). Certified Six Sigma Black Belt pela American Society for Quality (ASQ). Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador certificado LEGO® SERIOUS PLAY®.